汽車后市場服務(wù)做不起來？究其根本還是這些原因_上海長肯試驗設(shè)備

隨著汽車后市場的爆發(fā)，大批的投資者、創(chuàng)業(yè)者紛紛接踵而來，不管是上門洗車、還是帶著互聯(lián)網(wǎng)屬性要顛覆主機廠、汽配壟斷的創(chuàng)業(yè)者、亦是想打造服務(wù)于車主的汽修連鎖企業(yè)，但是經(jīng)過一段時間的發(fā)展發(fā)現(xiàn)這些年很多投資上千萬欲將汽車后市場服務(wù)連鎖店開遍中國的投資或創(chuàng)業(yè)者，無一例外地遇到了很大困難。更甚者出現(xiàn)倒閉，這是為什么呢?

    貪大求全不

    我們知道，細分才能標準化，標準化才能專業(yè)，專業(yè)才有價值，有價值才有品牌，有品牌才有客戶的信任。邏輯很清楚，也不難理解，但人們在執(zhí)行的時候，會貪圖大而全，不自覺地陷進“如果我的產(chǎn)品或服務(wù)不全但客戶需要怎么辦”的思維怪圈。

    案例：300平米的汽車服務(wù)連鎖店，小到洗車、大到發(fā)動機大修都做。洗車的時候臟水橫流，洗車工著裝、服務(wù)都極不專業(yè)，導(dǎo)致即使大修發(fā)動機的師傅極其專業(yè)，車主也會對其專業(yè)性打一個大問號。

    這種上下通吃的產(chǎn)品和服務(wù)定位，對客戶體驗的影響是雙向的：低端客戶會覺得貴，而客戶又覺得專業(yè)水準不夠。

    相反在我的圈子里，一些小而專的店面活得相當不錯，例如主攻汽車漆面和內(nèi)飾美容的，主攻保養(yǎng)快修的，主攻鈑噴的，主攻音響或電器改裝的，有的經(jīng)過幾年甚至十幾年的沉淀，客戶相對穩(wěn)定，品牌附加值已經(jīng)帶來溢價。

    這就是未來規(guī)模化連鎖的方向：小而專。細分一個合適領(lǐng)域，深耕其技術(shù)、管理、營銷，讓技術(shù)或感官體驗和服務(wù)質(zhì)量，平均水平都高于大而全的店面，單位時間、單位人工、單位場地的成本可以更低更為，也更容易成功復(fù)制。

    過于注重硬件

    如果將1000萬元給一個汽車后市場從業(yè)者，說要開設(shè)10家汽車服務(wù)連鎖店，他一般會這樣做：首先是找一幫汽車服務(wù)工人、找設(shè)備、洽談門面、找產(chǎn)品供應(yīng)商、裝修，然后梳理流程、上架貨品、定價、做營銷，直至開門迎客。用快的速度開了10家店，有形的開銷可能占總投入的七八成，剩下的二三成資金用于后續(xù)的營運。

    他們所忽略的恰是重要的。舉例來講：與業(yè)務(wù)模型相適應(yīng)的、的信息系統(tǒng)測試及應(yīng)用;店面營業(yè)效率需要的業(yè)務(wù)和市場定位;店面流程管理的實驗、試錯并定型;人力資源和培訓系統(tǒng)如何深度配合業(yè)務(wù)的模型;品牌營銷實驗并確定戰(zhàn)略;客服團隊如何更深度支撐單店業(yè)務(wù)的機制;以純粹實驗為目的的測試店開發(fā)等等。

    以上的成套體系才是連鎖店持續(xù)經(jīng)營并獲利的保證，而不是硬件。因此，從零開辦一個規(guī)模級的汽車服務(wù)連鎖店，在系統(tǒng)不穩(wěn)定的情況下，開得越多，死得就越快。

    正確的做法是先開設(shè)一到兩家店，用八成的資金不計盈利地投入到這兩家店，測試一個真正業(yè)務(wù)合理、流程通暢、效率夠高、支撐有力的可規(guī)模復(fù)制連鎖系統(tǒng)，這比一開始就投入10家店但粗放管理的連鎖店，成功的機率會大大提高。

    如前期開設(shè)300平米的實驗店，規(guī)劃了洗車、美容、快修、保養(yǎng)、大修等全套業(yè)務(wù)，通過較大的營銷投入，在業(yè)務(wù)充分飽和的情況下，分析出現(xiàn)了什么情況，這些情況應(yīng)該怎么解決。后測試的結(jié)果可能是：砍掉洗車會讓客戶滿意度提高，店面形象也會有提升;保養(yǎng)的單位產(chǎn)值或許是大的，而大修占用工位時間太長對門面來說不劃算……有了這些測試結(jié)果，就不難確定單店如何進行業(yè)務(wù)定位。

    定位是地基，雖然這個地基是看不到的，但卻是重要的。

    忽視單位產(chǎn)值

    后市場創(chuàng)業(yè)者一般看中兩個因素，一是市場規(guī)模夠大，中國汽車保有量上億輛，且還在不斷增加;二是利潤夠高，零售利潤一般有50%至數(shù)倍不等。

    值得注意的是，后市場的*是技術(shù)不透明、信息不對稱造成的，是不穩(wěn)定的。信息不對稱總有一天會被打破，價值就有可能不被客戶認可。創(chuàng)業(yè)者將*作為創(chuàng)業(yè)目的，是有風險的。

    舉個例子，大修一臺發(fā)動機有數(shù)千元的毛利，但付出的時間成本也會是數(shù)天甚至更久，維修風險比較大，消費頻率低;而保養(yǎng)一臺車可能就半個小時，利潤較薄，風險也較低，消費頻率高。因此，常規(guī)保養(yǎng)的綜合利潤會比表面毛利比較高的發(fā)動機大修更高更平穩(wěn)。創(chuàng)業(yè)者需要更加注重單位產(chǎn)值。

    管理不夠科學

    汽車服務(wù)業(yè)相比餐飲有更寬泛的業(yè)務(wù)半徑，服務(wù)流程也更加不標準化，消費頻率不夠高，對技術(shù)的個性化需求更強烈。我們知道，越不標準的產(chǎn)品或服務(wù)，就越需要靈活的決策機制，以滿足客戶要求。

    一旦形成數(shù)家甚至更多的連鎖店，由于管理體系不穩(wěn)定，可能會導(dǎo)致兩種結(jié)果：一是管理太松，導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量嚴重下滑;二是控制太緊了，導(dǎo)致對客戶的響應(yīng)不靈活。這是一個兩難的決定，但我們可以嘗試用以下方式解決：

    1、店長負責制。過度控制意味著官僚和低效率，后市場服務(wù)繁雜，需要靈活的現(xiàn)場決策。賦予店長更大的職權(quán)和職責，是實現(xiàn)服務(wù)的必要條件。

    2、店長應(yīng)該擁有更多的股份。在汽車后市場的股權(quán)設(shè)計上，應(yīng)該給店長等核心人員更大的股權(quán)和期權(quán)激勵。當責任與動力實現(xiàn)了良好的配比，企業(yè)風險會大幅度降低。

    3、滿足員工的需求優(yōu)先于客戶的需求。我的觀點是員工不滿意，很難有客戶的滿意。在連鎖之初，就應(yīng)該預(yù)算出相應(yīng)的資金，增加針對員工滿意度的投入，降低員工的流失率。但遺憾的是，想將后市場服務(wù)連鎖做大的創(chuàng)業(yè)者，大多數(shù)沒有這樣的理念。

    4、想辦法由客戶來決定員工的KPI。這比領(lǐng)導(dǎo)通過一些表面數(shù)據(jù)來確定員工的KPI更科學，也更有說服力。舉個例子，讓客戶參與對員工的評價，制定客戶對服務(wù)店和員工的評價標準及渠道，評價的結(jié)果與員工的利益、榮譽、評級、升遷等直接掛鉤，這樣的KPI體系結(jié)構(gòu)是穩(wěn)定的，能夠大化建立客戶的思想，降低整體的管理難度。

    信息化介入程度不夠

    1、信息化管理的水平不高

    很多服務(wù)店導(dǎo)入的信息化水平極其有限，多是通用的財務(wù)和進銷存等軟件，無法滿足高質(zhì)量的連鎖管理需求。

    如車的電腦故障檢查或是復(fù)雜的技術(shù)操作，可以通過互聯(lián)網(wǎng)配合專業(yè)的解碼器，遠程進行;成立一個技術(shù)和信息中樞，對連鎖店進行強有力的綜合支持，增加專業(yè)度同時減少單店的投入，這些信息化系統(tǒng)，是連鎖模式的重要一環(huán)。

    2、互聯(lián)網(wǎng)營銷不到位

    很多后市場連鎖店沒能真正好好利用互聯(lián)網(wǎng)進行營銷和用戶互動，要知道，互聯(lián)網(wǎng)可讓營銷成本大幅度降低。連鎖店在開建之初，就應(yīng)該將互聯(lián)網(wǎng)營銷團隊作為核心的一環(huán)進行投入，例如互聯(lián)網(wǎng)的營銷負責人應(yīng)該是副總級別的職位設(shè)置，或是整個市場部的核心人員由互聯(lián)網(wǎng)團隊組成等。